Pierwszy dzień w nowej pracy. Nowy pracownik przekracza próg firmy – podekscytowany, trochę zestresowany, pełen oczekiwań. To, co wydarzy się przez kolejne tygodnie i miesiące, bardzo często przesądza o tym, czy zostanie w organizacji na dłużej, czy zacznie rozglądać się za kolejną ofertą.
I właśnie dlatego onboarding nie jest „miłym dodatkiem” do procesu zatrudnienia. To jeden z najważniejszych procesów biznesowych w organizacji.
Czym właściwie jest onboarding?
Onboarding to zorganizowany proces wdrożenia nowego pracownika do organizacji od momentu podpisania umowy aż do chwili, gdy osiąga pełną samodzielność i efektywność w swojej roli.
I bardzo ważne: onboarding nie kończy się pierwszego dnia pracy.
To znacznie więcej niż przekazanie laptopa, podpisanie dokumentów czy szkolenie BHP. To proces, który ma pomóc nowej osobie:
- zrozumieć swoją rolę,
- odnaleźć się w kulturze organizacyjnej,
- zbudować relacje,
- nauczyć się sposobu działania firmy,
- poczuć się pewnie i bezpiecznie.
Badaczka Talya N. Bauer, jedna z najważniejszych autorek zajmujących się onboardingiem, pokazuje, że skuteczny onboarding powinien obejmować sześć kluczowych obszarów – tzw. model 6C:
| Obszar | Co obejmuje? |
|---|---|
| Compliance | Formalności, procedury, dokumenty |
| Clarification | Jasne wyjaśnienie roli i oczekiwań |
| Connections | Budowanie relacji i sieci kontaktów |
| Culture | Wartości, normy i niepisane zasady organizacji |
| Confidence | Budowanie poczucia sprawczości i pewności siebie |
| Checkback | Regularny feedback i zbieranie informacji zwrotnej |
Problem polega na tym, że w wielu organizacjach onboarding nadal sprowadza się głównie do pierwszego punktu – formalności.
Tymczasem pracownik nie odchodzi z firmy dlatego, że źle wypełnił dokumenty. Odchodzi dlatego, że nie rozumie swojej roli, nie czuje wsparcia, nie potrafi odnaleźć się w organizacji albo zwyczajnie czuje się pozostawiony sam sobie.
Kto powinien być zaangażowany w onboarding nowego pracownika?
Ile naprawdę trwa onboarding?
To pytanie bardzo często budzi napięcia po obu stronach. Firmy chciałyby, aby nowy pracownik był produktywny „od zaraz”. Pracownicy mówią z kolei wprost: potrzebujemy więcej czasu.
I dane pokazują, że mają rację.
Jak długo trwa onboarding w polskich firmach?
Według raportu Gamfi „Onboarding po polsku”
połowa polskich pracodawców przeznacza na onboarding mniej niż tydzień. Zaledwie niewielka część organizacji planuje wdrożenie trwające około miesiąca.
Tymczasem sami pracownicy deklarują, że potrzebują na dobre wdrożenie znacznie więcej czasu. Ta rozbieżność jest ogromna.
Bo onboarding to nie tylko przekazanie wiedzy. To proces uczenia się nowego środowiska, nowych relacji, nowych zasad działania i często zupełnie nowego sposobu pracy.
Psychologia mówi jasno: adaptacja wymaga czasu
W 2009 roku badacze z University College London opublikowali badanie dotyczące budowania nowych nawyków. Wyniki pokazały, że wyrobienie nowego nawyku zajmuje średnio 66 dni.
I to w przypadku pojedynczego zachowania.
A przecież nowa praca oznacza jednocześnie:
- nowe procedury,
- nowe technologie,
- nowe relacje,
- nową kulturę organizacyjną,
- nowe oczekiwania,
- nowy sposób komunikacji,
- często również nową tożsamość zawodową.
Dlaczego więc nadal zakładamy, że człowiek jest w stanie „wdrożyć się” w kilka dni?
Michael D. Watkins w książce The First 90 Days zwraca uwagę, że pierwsze miesiące pracy są okresem intensywnego uczenia się organizacji. Realna wartość dodana pojawia się dopiero po czasie.
I właśnie dlatego najlepsze organizacje nie projektują onboardingu na tydzień. Projektują go na miesiące: zaczynają na kilkadziesiąt dni przed pierwszym dniem pracy >>CZYTAJ WIĘCEJ<<, a kończą kilka miesięcy po nim.
Wdrożenie w Leroy Merlin to systemem wsparcia, obejmującym opiekę tzw. „buddy’ego” (opiekuna wdrożenia), który pomaga nowemu pracownikowi w pierwszych krokach oraz przełożonego, a także szkoleń stacjonarnych i e-learningowych, aby zapewnić pełne i stopniowe wdrożenie w obowiązki, kulturę firmy i zadania na stanowisku, tworząc „parasol ochronny” dla rozwoju.
Od czego zależy długość onboardingu?
Nie istnieje jeden uniwersalny model. Długość wdrożenia zależy między innymi od:
- Poziomu stanowiska. Im większa odpowiedzialność i bardziej złożona rola, tym dłuższy powinien być onboarding. Dobrym przykładem jest sieć sklepów Biedronka, gdzie onboarding kasjera-sprzedawcy trwa minimum kilkanaście dni, a kierownika sklepu – nawet ponad trzy miesiące.
- Złożoności organizacji. Im większa firma, liczba procesów, działów i zależności — tym trudniej odnaleźć się nowemu pracownikowi.
- Trybu pracy. Onboarding zdalny jest zwykle trudniejszy niż stacjonarny. Wymaga większej intencjonalności, lepszej komunikacji i bardziej świadomego budowania relacji.
- Liczby systemów i technologii. W wielu organizacjach wdrożenie oznacza naukę kilkunastu różnych narzędzi jednocześnie. To ogromne obciążenie poznawcze.
- Kultury organizacyjnej W organizacjach opartych mocno na relacjach i nieformalnej wiedzy adaptacja trwa po prostu dłużej.
Warto pamiętać, że onboarding tym będzie krótszy, im lepiej go zaplanujemy!
Menedżer w roli przewodnika: jak skutecznie prowadzić onboarding pracowników?
Dlaczego onboarding ma dziś tak ogromne znaczenie?
Bo konsekwencje złego wdrożenia są bardzo konkretne.
Według badań:
- wielu pracowników zaczyna rozglądać się za nową pracą już w ciągu pierwszych miesięcy zatrudnienia,
- tylko niewielka część pracowników uważa onboarding swojej firmy za naprawdę dobry,
- ogromna część procesów onboardingowych nadal koncentruje się głównie na formalnościach,
- wielu pracowników nie zna celu swojego okresu próbnego,
- część nowych osób nie spotyka nawet swojego przełożonego w pierwszych dniach pracy.
A jednocześnie pracownicy, którzy rozumieją swoją rolę i wiedzą, czego się od nich oczekuje, są wielokrotnie bardziej skłonni zostać w organizacji na dłużej.
To nie jest przypadek.
Dobry onboarding:
- obniża rotację,
- skraca time to productivity,
- zwiększa zaangażowanie,
- poprawia doświadczenie pracownika,
- zmniejsza przeciążenie managerów,
- wpływa na wyniki biznesowe.
Zły onboarding to koszty
Wiele firm nadal patrzy na onboarding wyłącznie jak na koszt organizacyjny: czas HR-u, szkolenia, przygotowanie sprzętu czy wdrożenie stanowiskowe. Tymczasem prawdziwy koszt złego onboardingu zaczyna się dopiero wtedy, gdy proces nie działa.
Bo zły onboarding bardzo rzadko boli od razu. Ale kosztuje od pierwszego dnia. Koszt pojawia się wtedy, gdy nowy pracownik:
- odchodzi po kilku tygodniach,
- miesiącami nie osiąga samodzielności,
- popełnia błędy wynikające z chaosu informacyjnego,
- przeciąża bardziej doświadczonych członków zespołu,
- wymaga ciągłego „gaszenia pożarów” przez managera,
- albo po prostu nigdy nie osiąga poziomu efektywności, którego oczekiwała organizacja.
Szacunki pokazują, że koszt odejścia nowego pracownika w ciągu pierwszych miesięcy pracy może sięgać nawet 70–100 tys. złotych, szczególnie w przypadku bardziej specjalistycznych ról.
Ale rotacja (którą w kontekście pierwszych dni mierzy niewielki odsetek firm w Polsce) to tylko część problemu.
W wielu organizacjach całkowicie niewidoczny pozostaje koszt wydłużonego czasu do pełnej efektywności. Nawet jeśli pracownik nie odchodzi, firma przez tygodnie lub miesiące funkcjonuje poniżej swojego potencjału:
- manager poświęca czas na ciągłe wsparcie,
- zespół przejmuje część obowiązków nowej osoby,
- spada tempo pracy,
- rośnie liczba błędów,
- pojawia się frustracja i przeciążenie.
To szczególnie niebezpieczne dlatego, że słaby onboarding bardzo rzadko pozostaje problemem wyłącznie nowego pracownika. Z czasem zaczyna wpływać na morale całego zespołu. Doświadczeni pracownicy po raz kolejny wdrażają nowe osoby, po raz kolejny tłumaczą te same procesy i po raz kolejny nadrabiają niedowiezione zadania. A to prosta droga do spadku zaangażowania i kolejnych odejść.
Dlatego firmy, które dojrzale podchodzą do onboardingu, coraz częściej liczą nie tylko koszt wdrożenia, ale również:
- koszt rotacji w pierwszych miesiącach,
- czas do osiągnięcia produktywności,
- koszt błędów,
- przeciążenie zespołu,
- wpływ na doświadczenie klientów,
- czas managerów poświęcany na „ratowanie sytuacji”.
Bo onboarding nie jest kosztem samym w sobie. Kosztem jest chaos
Onboarding to proces, nie wydarzenie
Największy problem wielu organizacji polega na tym, że traktują onboarding jak jednorazowy event. Tymczasem onboarding zaczyna się jeszcze przed pierwszym dniem pracy i trwa znacznie dłużej, niż większość firm chciałaby przyznać. Firmy, które rozumieją tę zależność, nie projektują onboardingu wokół dokumentów i checklist. Projektują go wokół człowieka, jego emocji, relacji, poczucia bezpieczeństwa i stopniowego budowania samodzielności. Bo nowy pracownik nie potrzebuje pierwszego dnia „idealnej prezentacji o firmie”. Potrzebuje poczuć, że ktoś świadomie zaplanował jego start.
Miłego dnia!
