Pierwsze dni w pracy to zawsze emocje – ekscytacja, ale też stres i niepewność. To, jak nowy pracownik zapamięta ten czas, w dużej mierze zależy nie od działu HR, lecz od jego menedżera. To lider nadaje ton całemu procesowi, buduje relację i pokazuje, że nowa osoba jest naprawdę ważna dla zespołu.
Od lat powtarzam, że onboarding to nie jest proces HR-owy. To przede wszystkim proces biznesowy, w którym lider odgrywa absolutnie kluczową rolę. To właśnie od jego obecności, uważności i zaangażowania zależy, czy nowy pracownik poczuje się częścią zespołu, czy… zacznie rozglądać się za nową pracą już po kilku tygodniach.
Lider a onboarding
Badania (m.in. Onboarding po polsku od Gamfi) nie pozostawiają złudzień:
- ponad połowa nowych pracowników w Polsce przez pierwszy tydzień wdrażała się samodzielnie
- co czwarty został w ogóle pozostawiony sam sobie,
- a co drugi nie spotkał się w tym czasie ze swoim przełożonym.
Trudno w takich warunkach mówić o udanym starcie. Dlatego zawsze podkreślam:
HR może pomóc, zespół może wspierać, ale to lider ma największy wpływ na to, czy wdrożenie się powiedzie. Onboarding to czas budowania relacji, poczucia bezpieczeństwa i jasności co do oczekiwań – a tego nie da się zrobić bez przełożonego.
Co konkretnie powinien zrobić przełożony, aby wdrożenie nowego pracownika było zwyczanie skuteczne?
Preboarding – wdrażaj pracownika przed pierwszym dniem pracy
Działania przed 1 dniem
Dobry onboarding zaczyna się jeszcze zanim nowy pracownik przekroczy próg biura. W tym czasie lider ma do zrobienia sporo rzeczy.
Stworzyć szczegółowy plan wdrożenia nowego pracownika
Co to znaczy, plan takiego wdrożenia, to nic innego jak odpowiedź na następujące pytania:
- Jakie obszary powinno obejmować wdrożenie nowego pracownika?
- Jakie cele należy postawić przed pracownikiem? Zamiast ogólnego „zobaczymy, jak sobie poradzi”, ważne jest by jasno określić kamienie milowe, np. „po dwóch tygodniach opanuje system CRM, po miesiącu poprowadzi pierwsze samodzielnie spotkanie z klientem”.
- Jakie konkretne zadania nowy pracownik ma realizować?
W sam proces przygotowania planu wdrożenia warto zaangażować zespół. Ma to sporo zalet:
- Buduje poczucie odpowiedzialności – zespół od początku wie, że onboarding to nie tylko zadanie menedżera, ale wspólny proces.
- Pozwala lepiej rozłożyć obowiązki – zamiast jednej osoby przeciążonej wsparciem, każdy może wziąć na siebie fragment: wprowadzenie do narzędzi, pokazanie procesu, czy po prostu integrację przy kawie.
- Daje nowemu pracownikowi różne perspektywy – poznaje firmę nie tylko oczami menedżera, ale też oczami przyszłych kolegów i koleżanek.
- Wzmacnia relacje w zespole – kiedy pracownicy sami przygotowują plan wdrożenia, traktują nową osobę jako „swoją” od pierwszego dnia.
Przygotować zespół
Przygotowanie zespołu na przyjęcie nowej osoby to jedno z najważniejszych zadań menedżera. Kluczowe jest, aby dotychczasowi pracownicy nie byli zaskoczeni pojawieniem się kolegi czy koleżanki i dokładnie wiedzieli, co to oznacza w praktyce. Menedżer powinien:
- jasno zakomunikować, że nowa osoba nie osiągnie 100% efektywności od pierwszego dnia i potrzebuje czasu, by wdrożyć się w zadania,
- przypomnieć zespołowi o konieczności cierpliwości i otwartości na pytania, nawet jeśli będą one powtarzane wielokrotnie,
- podkreślić, że integracja to wspólna odpowiedzialność – każdy członek zespołu może pomóc, zapraszając nową osobę na kawę czy oferując praktyczną pomoc,
- zachęcić do pozytywnego nastawienia, które obniży stres nowego pracownika i pomoże mu szybciej poczuć się częścią zespołu.
Wybór buddy’ego
Jeśli w firmie funkcjonuje rola buddy’ego to menedżer powinien wskazać osobę, która będzie pełnić tę rolę przed pierwszym dniem. Ważne jest również omówienie z buddy’m wzajemnych oczekiwań wobec tej roli.
Logistyka i pozostanie w kontakcie
Nie ma udanego wdrożenia bez kwestii praktycznych – komputer, dostęp do systemów muszą być gotowe. To drobiazgi, ale one budują pierwsze wrażenie. Sporo firm zachęca menedżerów, aby jeszcze przed pierszym dniem zadzwonili do nowego pracownika. Jest to tak zwany „kontakt lojalizujący”. Warto pamiętać, że dla pewnej grupy liderów w firmie będzie on naturalnym ruchem, dla części jednak może być … niezrozumiały czy niepotrzebny. Dlatego prócz samego wprowadzenia tego elementu do wdrożenia, warto zadbać o edukację menedżerów:
- przeprowadzenie szkolenia wyjaśniającego ich rolę w onboardingu i poszczególne wymagane etapy
- przygotowanie materiałów wspierających np. scenariusza takiej rozmowy telefonicznej.
1 dzień
Pierwszy dzień to moment krytyczny. Nigdy nie zapomnę historii jednej z firm, którą badałam – nowy pracownik spędził pierwsze godziny samotnie w sali konferencyjnej, bo nikt nie miał czasu się nim zająć. Zaufanie i jakiekolwiek zaangażowanie nowego pracownika jest wtedy niemożliwe do odbudowy.
Menedżerów warto zachęcać aby:
-
osobiście witali nową osobę i przedstawiali ją zespołowi,
-
zapraszali na wspólną kawę lub lunch.
To, co można zrealizować w pierwszym dniu, będzie się różnić w zależności od organizacji – w małej firmie łatwiej o wspólny lunch całego zespołu, w dużej korporacji częściej oznacza to spotkanie z najbliższymi współpracownikami czy udział w z góry zaplanowanym szkoleniu. Każda organizacja powinna samodzielnie określić, jak najlepiej wykorzystać ten czas, by nowa osoba poczuła się mile widziana i zaopiekowana.
Kolejne tygodnie
Po pierwszym dniu zaczyna się właściwe wdrożenie stanowiskowe. W tym czasie menedżer powinien nie tylko doprecyzować zakres obowiązków, ale też pokazać, jak wygląda typowy dzień pracy, jakie są oczekiwania dotyczące efektów i jakości oraz w jaki sposób zadania przechodzą przez zespół – kto je zleca, kto weryfikuje, komu są przekazywane. To moment, by jasno określić cele i kamienie milowe na okres próbny: co pracownik opanuje po dwóch tygodniach, nad czym będzie pracował po miesiącu i jakie kryteria sukcesu będą podstawą oceny.
| Obszar | Co powinien zrobić menedżer? |
|---|---|
| Relacje i integracja | Powitanie nowego pracownika w zespole, przedstawienie ról (także nieformalnych), wskazanie buddy’ego, rozmowa o zasadach współpracy. |
| Zakres obowiązków | Omówienie opisu stanowiska, pokazanie typowego dnia pracy, oczekiwań wobec efektów i jakości, zależności w zespole. |
| Cele na okres próbny | Określenie celów i wskaźników, wskazanie kamieni milowych (np. „po 2 tygodniach opanujesz X”), kryteriów sukcesu. |
| Narzędzia i procedury | Wdrożenie w systemy i aplikacje, omówienie procedur (urlopy, raportowanie), dostęp do materiałów i szkoleń. |
| Kontekst biznesowy | Wyjaśnienie znaczenia roli dla procesów firmy, omówienie współpracy z innymi działami, przedstawienie produktów/usług. |
| Plan działania | Harmonogram na 1. tydzień i miesiąc, wskazanie osób do poznania, zaplanowanie zadań „na próbę” z rosnącą samodzielnością. |
| Feedback i wsparcie | Regularne spotkania 1:1, bieżąca informacja zwrotna, sygnalizowanie etapów i zakończenia wdrożenia. |
| Integracja społeczna | Włączenie do rytuałów zespołu (daily, weekly), zaproszenie do inicjatyw nieformalnych, budowanie poczucia przynależności. |
Podsumowanie wdrożenia
Onboarding kończy się dopiero wtedy, kiedy pracownik osiągnie pełną samodzielność – zwykle trwa to 3–6 miesięcy. Dlatego zawsze rekomenduję organizuję spotkania podsumowującego wdrożenie. Warto wrócić wtedy do celów z okresu próbnego, ocenić postępy i omówić o dalszych krokach rozwojowych. Takie spotkania mogą mieć różne formy:
- Spotkanie z pre-workiem. Nowy pracownik przygotowuje formularz feedbackowy, w którym zbiera informacje zwrotne od współpracowników, a potem omawia je z liderem. Taki rytuał nie tylko wzmacnia kulturę feedbacku, ale też daje nowej osobie realny wpływ na swój rozwój.
- Omówienie wyzwania wdrożeniowego – dzieje się tak choćby w Marsie.
A jak to wygląda u Ciebie?
Czy onboarding jest prosty? Nie. Czy wymaga czasu lidera? Tak. Ale to inwestycja, która się zwraca – szybszą produktywnością, większym zaangażowaniem i lojalnością. Zawsze powtarzam: onboarding to nie „dodatek do rekrutacji”. To moment, w którym decydujemy, czy początek naprawdę będzie początkiem długiej współpracy.
Miłego dnia!
Maja
