Wypalenie zawodowe to choroba XXI wieku. Jak wynika z badań od czasu do czasu jego skutki odczuwa 3/4 pracowników. Niestety, coraz częściej dotyka również menadżerów. A to może mieć dramatyczne skutki dla pracodawców.

Wypalenie zawodowe menadżerów to fakt. O trudnych emocjach menadżerów i ich przełożeniu na biznes mówi się cały czas za mało. W 2024 roku temat ten może stać się szczególnie ważny, bo poziom zaangażowania menadżerów (na tle i tak już niskiego zaangażowania pracowników) spada…

W badaniu Gallupa z 2023 roku tylko 22% liderów przyznało, że ich organizacja dba o ich zdrowie psychiczne. Przekłada się to na rekordowo niskie zaangażowanie menadżerów na poziomie 30%. Źródło: Gallup

1 na 2 menadżerów odczuwa wypalenie zawodowe

Według Work Trend Index firmy Microsoft, globalnego badania pracowników różnych branż i firm, opublikowanego we wrześniu 2022 r.

ponad połowa menadżerów (53%) zgłasza poczucie wypalenia w pracy.

Jest to wynik tym bardziej przerażający, że odsetek wypalonych zawodowo menadżerów przewyższa osdetek odczuwających wypalenie szeregowych pracowników. Nie powinien jednak zaskakiwać.

Menadżerowie w ostatnich latach musieli przeprowadzać swoich pracowników przez pandemię i jej następstwa, stawiając czoła sytuacjom, które wymagały od nich przywództwa pełnego empatii, a jednocześnie radzenia sobie z rosnącymi wymaganiami przy potencjalnie mniejszych zasobach.

Wszystko przy rosnących wymaganiach i niewielkim uznaniu dla ich wysiłków. Ta niemożliwa do utrzymania sytuacja sprawiła, że wielu menadżerów borykało się z trudnościami.

Wypalenie zawodowe. Czy pracodawcy mogą coś zrobić?

Powody wypalenia zawodowego menadżerów i ich skutki

Wypalenie zawodowe menadżerów od lat bada Gallup. Do głównych powodów wypalenia zawodowego zalicza:

  • Niejasne oczekiwania stawiane menadżerom przez ich przełożonych i organizację. Ponad 40% menadżerów zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że w ich pracy mają „wiele konkurujących ze sobą priorytetów”
  • Duże obciążenie pracą i rozproszenia. Tydzień pracy przeciętnego menadżera jest o pół dnia dłuższy niż przeciętnego indywidualnego pracownika, a dwóch na 10 menadżerów twierdzi, że ma za dużo pracy. Menadżerowie o 67% częściej niż indywidualni respondenci zdecydowanie zgadzają się, że mają dużo przerw w pracy.
  • Stres i frustracje w pracy. Około 1/3 menadżerów twierdzi, że wymagania zawodowe kolidują z ich życiem rodzinnym. Ponad jedna trzecia zgadza się, że czuła się zestresowana „przez większą część mojego ostatniego dnia pracy”.
  • Mniejsza przestrzeń na skupianie się na swoich mocnych stronach. Menadżerowie rzadziej niż indywidualni współpracownicy wierzą, że mają możliwość robienia tego, co potrafią najlepiej w pracy. Jest też mniej prawdopodobne, że zostanie im właściwie powierzona praca, ponieważ większość ich czasu poświęcają zaspokajaniu potrzeb innych.
  • Ocena pracy. Tylko 8% menadżerów zdecydowanie zgadza się, że ocena ich wyników przez przełożonych inspiruje do działania. Są jeszcze bardziej sceptyczni co do uczciwości i dokładności ocen wyników niż ich pracownicy.
Frustracja managerów na temat sposób ich ewaluacji jest widoczna gołym okien. Źródło: The Manager Experience: Top Challenges & Perks of Managers, Gallup.

Doświadczenia Microsoftu

Microsoft od lat dwa razy w roku prowadzi tzw. spis nastrojów wśród managerów. Poziom wypalenia zawodowego analizują pod kątem trzech wymiarów: wyczerpanie liderów, ich cynizm oraz poczucie spełnienia. Jakie wnioski płyną z tych badań?

  • Menadżerowie, którzy zarządzają bezpośrednio pracownikami (tj. menadżerowie pierwszej linii), częściej doświadczają w codziennej pracy cynizmu niż menadżerowie, którzy zarządzają innymi menadżerami (tj. menadżerowie średniego szczebla). W miarę jak liderzy awansują,  zwiększa się zakres ich ról, odczuwają większe znaczenie i energię wynikającą ze swojej pracy, co może pomóc w ograniczeniu cynizmu.
  • Samoocena produktywności jest zazwyczaj niższa w przypadku menadżerów doświadczających jednego z wymiarów wypalenia, w przypadku menadżerów doświadczających wszystkich trzech wymiarów wypalenia była ona średnio o 22 punkty niższa.
  • Menadżerowie doświadczający wyczeroania 1,8 razy bardziej narażeni na odejście z firmy w porównaniu z menadżerami, którzy go nie doświadczają. W przypadku menadżerów doświadczających cynizmu wskaźnik ten wzrasta do 3,0 razy, a prawdopodobieństwo odejścia z firmy w przypadku osób pozbawionych efektywności zawodowej jest 3,4 razy większe. Kiedy menadżer doświadcza wszystkich trzech wymiarów, istnieje 5,3 razy większe prawdopodobieństwo, że opuści firmę w porównaniu do menadżera, który nie doświadcza żadnego z nich.

Jak walczyć z wypalenie zawodowym menadżerów?

Redefinicja roli z menadżera

Menadżerowie są przeciążeni i przepracowani. Często tak po ludzku nie mają czasu by … być menadżerem i swoją uwagę poświęcać tylko i wyłącznie potrzebom, problemom i wyzwaniom swoich pracowników. Rola lidera w organizacji MUSI zostać zredefiniowana. Pierwsze jaskółki zmiany już są widoczne na rynku. W czerwcu 2023 roku świat obiegła informacja o decyzji firmy Time Etc., która wszystkich managerów w firmie zastąpiła… coachami.

CEO firmy w tekście dla magazynu Fortune przekonuje, że efektem zmiany jest 20% wzrost w obszarze realizacji celów biznesowych.

To bardzo drastyczny krok. Ale pokazuje on, że rolą menadżera nie powinno być i zarządzanie zespołem i bieżąca praca projektowa w podziale 50:50. W takim

Stałe programy rozwojowe i grupy wsparcia dla menadżera

Badania Gallupa pokazują, że tylko 48% liderów uważa, że ma kompetencje potrzebne do zarządzania zespołem na dzisiejszym rynku pracy!

Menadżerowie potrzebują wsparcia. Stałego wsparcia! Właśnie na taki projekt zdecydował się Colliers International. Firma kilka lat temu mierzyła się nie tylko ze spadkiem zaangażowania pracowników, ale niepokojącym (i wyższym niż w przypadku pracowników szeregowych) spadkiem zaangażowania menadżerów. Te słabe z biznesowego punktu widzenia wyniki, stały się początkiem jednego z moich ulubionych programów rozwojowych dla kadry liderskiej „Smart Leader”.

Każdy menadżer z grupy TOP 40 w Colliers Internation otrzymał dwuletnie wsparcie szkoleniowe w formie półdniowych warsztatów, odbywających się raz na 6 tygodni. I to właśnie regularność tych spotkań przyłożyła się szczególnie to tak dużego sukcesu programu.

Warsztaty stały się bezpieczną przestrzenią dla menadżerów, w której mogli przedyskutować w wąskim gronie osób mierzących się z podobnymi wyzwaniami swoje codzienne wątpliwości. Kiedy myślę o tym projekcie, pierwsze skojarzenie, które mam w głowie to grupa wsparcia. Miejsce, w którym dzielimy się własnymi doświadczeniami, aktywnie słuchamy, dzielimy się pożytecznymi informacjami i udzielamy sobie wzajemnie wsparcia emocjonalnego. Co było tematyką spotkań? Chciałoby się rzec „menadżerska bieżączka”.

  • przyjmowanie i przekazywanie informacji zwrotnej,
  • prowadzenie trudnych rozmów,
  • docenianie,
  • komunikacja.

Efektem projektu były m.in.:

  • wzrost zaangażowania wszystkich pracowników o 13% i podniesienia zaangażowania w grupie liderów aż o 28%.
  • zwiększenie samodzielności i umiejętności liderskich, wyższa świadomość biznesowa oraz zwiększanie poczucia wspólnoty, sprawiły że liderzy po dwuletnim kursie zostali ocenieni wyżej 14%.
  • wysoki wskaźnik zaangażowania przekłada się bezpośrednio na spadek rotacji a program z udziałem menadżerów jest kontynuowany i dostosowywany do kolejnych potrzeb.

Czy warto dbać o zdrowie psychiczne pracowników?

Czas dla menadżerów

Liderzy, tak jak każda inna grupa pracownicza potrzebują UWAGI swoich przełożonych. Bo to właśnie regularna rozmowa, stworzenie przestrzeni na wyrzucenie swoich emocji, wysłuchanie jest główną bronią w walce z wypaleniem zawodowym.

Jeśli chcesz, aby w Twojej firmie liderzy czuli się naprawdę wspierani … spędzaj z nimi więcej czasu. Menadżerowie muszą czuć, że ich przywódcy troszczą się o nich i że otrzymują ciągły rozwój w swojej karierze, jednocześnie równoważąc swoje osobiste dobro.

Tę uwagę liderzy powinny otrzymywać od swoich przełożonych, HRBP, ale też programy coachingowe prowadzone przez zewnętrzne osoby w organizacji.

Proszenie o pomoc jest trudne

Pamiętajmy, że proszenie o pomoc jest bardzo trudne. Szczególnie jeśli zajmujemy stanowisko lidera. Tym bardziej firmy powinny opracowywać długofalowe, strategiczne podejście do monitorowania nastrojów liderów oraz ich bieżącego wsparcia. Takie podejście daje szanse na wykrycie frustracji i zniechęcenia zanim przerodzą się one w wypalenie zawodowe.

Jak dbasz o zdrowie psychiczne menadżerów w swojej firmie? Daj znać w komentarzu! A jeśli tekst Ci się podobał – podaj go dalej. Być może będzie inspiracją dla kolejnych osób.

Miłego dnia!

Maja

Porozmawiajmy!

Ułatwiam komunikację firm z kandydatami i pracownikami. Prowadzę szkolenia, warsztaty oraz działania z obszaru HR konsultingu.