Co ma największy wpływ na to, jak pracownik będzie wspominać swoje zwolnienie? Bezapelacyjnie jest to postawa bezpośredniego przełożonego. Jak zadbać o to, by menedżerowie, rozstając się z pracownikami dbali o ich doświadczenia? Uczyć ich rozstań!
Nasza uwaga jest selektywna
Zacznijmy od krótkiego ćwiczenia: obejrzyj poniższy film i policz, ile podań wykonują między sobą gracze drużyny „białych”, ignorując podania czarnych.
Powyższe wideo zostało wykorzystane w eksperymencie Christophera Chabrisa i Daniela Simonsa, który później opisali w książce „The Invisible Gorilla„. W czasie trwania badania film obejrzało tysięce osób, około połowa z nich nie zauważyła w filmie niczego nadzwyczajnego. To zaślepienie wynikające z wykonywani zadania – liczenia podań, a w szczególności konieczności ignorowania podań jednego z zespołów. Oglądając film bez takiego polecenia, nie da się nie zauważyć pojawiającego się w połowie nagrania goryla. Co ciekawe, badani widzowie, którzy nie zauważyli goryla, są początkowo przekonani, że żadnego goryla w filmie nie było – nie mogą uwierzyć, że można przeoczyć tak oczywiste wydarzenie.
Nie tylko jesteśmy czasem ślepi na rzeczy oczywiste, ale do tego jesteśmy też ślepi na naszą ślepotę – podsumowuje w swojej książce wyniki badania Daniel Kahneman.
Zdecydowanie zbyt często, właśnie taki niewidzialny goryl, biega po organizacjach, które przeprowadzają redukcję zatrudnienia.
Osoby odpowiedzialne za koordynację zwolnień są zbyt skoncentrowane na samym procesie, by zastanowić się, czy menedżerowie w organizacji w ogóle potrafią to robić!
A brak kompetencji w tym obszarze może okazać się naprawdę ogromnym wyzwaniem. Rola menedżera w procesie zwalniania pracowników jest kluczowa.
Paradoksalnie to właśnie bezpośredni przełożony, jego zaangażowanie i styl przeprowadzenia rozmowy rozstaniowej są dla oceny całego procesu zwolnienia kluczowe.
Potwierdzają to jednoznacznie badania (między innymi „Raport Odprawa, outplacement, świadczenia dodatkowe” opublikowany przez LHH DBM Polska) – niezależnie od branży, zwalniani pozytywnie oceniają, gdy wiodący głos w zakresie komunikacji decyzji i jej powodów ma bezpośredni szef, a nie HR.
Nie umiemy zwalniać, bo się tego nie uczymy
Problemem nie są więc same cięcia kadrowe, ale fakt, że mało osób w organizacji potrafi je przeprowadzić. Firmy poszerzają kompetencje menedżerów w wielu, naprawdę wielu obszarach, często zapominając o najważniejszym – pożegnaniach pracownikami.
Nie poznaje się firmy po tym jak wita pracownika, ale jak go żegna
W każdej organizacji powinien obowiązywać ustandaryzowany proces zwalniania pracowników i offboardingu osób zwalnianych (czyli zbioru zasad związanych z odejściem z firmy). Kluczem do sukcesu nie jest jednak samo posiadanie procesu, ale jego znajomość i umiejętność stosowania w praktyce przez wszystkich menedżerów. Problem w tym, że większość orgazacji nawet jeśli proces ma, nie szkoli z niego menedżerów. Do czego brak szkoleń prowadzi?
Menedżerowie zwalniają pracowników, bazując na własnych, zazwyczaj złych doświadczenia lub kopiując złe schematy stosowane przez swoich dawnych przełożonych. W ten sposób koło się zamyka. Jest przecież bardzo prawdopodobne, że osoby dzisiaj zwalniane, za jakiś czas same będą zwalniać. I znów powielą zły schemat.
Zwolnienie pracownika jest dla menedżera ogromny obciążeniem. Zdarza się, że nie radząc sobie z psychologicznym dyskomfortem, menedżer podchodzi do procesu zwolnienia na szybko i po łebkach, jakby chcąc zrzucić z siebie to trudne, powierzone mu zadanie. W efekcie często dolewa oliwy do ognia i popełnia jeszcze więcej błędów…
Czego uczyć menedżerów?
W psychologii zwolnienia (szczególnie te grupowe) porównywane są często do żałoby, z zachowaniem jej wszystkich etapów: szoku, zaprzeczenia, targowania się, depresji i dopiero na końcu akceptacji rzeczywistości. Są one wyzwaniem dla wszystkich: pracowników zwalnianych, tych, którzy zostają, ale też tych, którzy owe zwolnienia muszą przeprowadzić. Jak zatem powinien wyglądać program szkoleń poświęcony zwolnieniom i offboardingowi pracowników?
- Bez wątpienia powinna być to tematyka podejmowana cyklicznie, a nie jednorazowo np. w momencie, kiedy osoba obejmuje stanowisko menedżerskie lub po prostu, gdy firma do zwolnień się przygotowuje. Rozstania to temat, któremu warto poświęcić więcej czasu, bo jest ważny i trudny.
- Zakres szkoleniowy powinien być szeroki – ze względu na fakt, że wręczenie wypowiedzenia to proces bardzo formalny, łatwo edukację menedżerów sprowadzić tylko do analizy przepisów prawnych i ogólnoformowych zasad. Warto jednak poświęcić czas na wejście w buty zwalnianego pracownika i skupieniu się na jego emocjach – bez tego trudno jest przeprowadzić rozmowę rozstaniową z pracownikiem.
- Szkolenie powinno obejmować nie tylko teorię, ale też praktykę – rozmowa rozstaniowa z pracownikiem to nie jest coś, co da się po prostu wykuć na blachę. Może mieć ona tyle scenariuszy, ilu jest pracowników; warto w warunkach szkoleniowych zmierzyć się z różnymi reakcjami na pożegnania.
A jak w Waszych firmach radzicie sobie z edukacją menedżerów na temat polityki rozstań i offboardingu pracowników? Czy macie jakieś dobre praktyki, albo trudne lekcje związane z tym tematem? Podzielcie się swoim doświadczeniem, zostawiając poniżej komentarz lub udostępniając tekst w mediach społecznościowych.
Miłego dnia!
Maja
