Twoja firma jest neuroróżnorodna – czy tego chcesz, czy nie!

W świecie, w którym różnorodność staje się nie tylko wartością, ale i przewagą konkurencyjną, coraz więcej organizacji dostrzega potencjał neuroatypowych pracowników. Neuroinkluzywność to nie kolejny „nice to have”, ale kluczowy element przyszłości pracy. Jak pracować i wspierać neuroróżnorodność w organizacjach?

Wyobraź sobie, że ludzki mózg to jak komputer — każdy może wyglądać podobnie z zewnątrz, ale działa trochę inaczej w środku. Neuroróżnorodność to sposób myślenia o tych różnicach: że to, jak przetwarzamy informacje, uczymy się, komunikujemy czy reagujemy na świat, może się bardzo różnić — i to jest normalne.

Neurotypowość i neuroatypowość

Osoby neurotypowe to takie, których mózgi działają w sposób uznany za „standardowy”. Gdyśmy porównywali ludzki mózg do klawiatury, ten neurotypowy byłby klawiaturą QWERTY. To ta, z której najpewniej korzystasz teraz na swoim laptopie czy telefonie.

Mózg osób neuroatypowych działa inaczej, niżej przedstawicieli większości populacji. Jaką będzie klawiaturą? QWERTY to nie jedyny rodzaj klawiatury. Są też inne: AZERTY, Dvorak, czy klawiatury dla graczy  (nie wiesz jak wyglądają? zobacz tu>>) – działają inaczej, ale też skutecznie! Osoby neuroatypowe to na przykład:

• osoby autystyczne,

• osoby z ADHD,

• osoby z dysleksją, dyskalkulią,

• osoby z zespołem Tourette’a,

• osoby z zaburzeniami lękowymi lub OCD.

Pamiętaj! Neuroatypowość to nie choroba (choć wciąż takie określenie spotkamy w publicznych dyskusjach czy komentarzach). To odmienny sposób funkcjonowania mózgu.

Jak stworzyć neuroróżnorodne miejsce pracy

Neuroróżnorodność na rynku pracy

Szacuje się, że ok. 15%, ba nawet 20% to osoby neuroatypowe. Oznacza to, że w firmie zatrudniające 100 osób 15-20 osób będzie należeć do tej społeczności. Niesie to za sobą ogrom szans.  Jak pokazują dane zebrane przez Top Employers Institute osoby neuroatypowe osoby wnoszą do zespołów:

• o ponad 40% lepsze wyniki w testach kreatywności (dotyczy to szczególnie osób ADHD),

• nawet 140% wyższą produktywność w niektórych rolach

• oraz zwiększają ogólną skuteczność zespołu o do 30%, dzięki odmiennym sposobom myślenia i podejściu do rozwiązywania problemów.

Mimo tych korzyści ponad połowa neuroatypowych pracowników obawia się stygmatyzacji lub odrzucenia, co przekłada się na spadek zaangażowania i potencjalne wypalenie zawodowe.  Ma to potwierdzenie w liczbach.

Osoby neuroatypowe częściej są bezrobotne lub pracują poniżej swoich kwalifikacji. Dobrze widać to na danych z Wielkiej Brytanii. Tylko 22% dorosłych autystycznych Brytyjczyków ma zatrudnienie. Kiedy zestawimy to z ogólnym wskaźnikiem zatrudnienia w UK (ponad 80%) problem widoczny jest jak na dłoni.

Wyzwania osób neuroatypowych na rynku pracy wynikają między innymi z niskiej świadomości zjawiska wśród pracodawców, czy społeczeństwa w ogóle. Analiza Top Employers Institute wykazała, że zainteresowanie tematem neuroróżnorodności wród firm zależne jest od regionu. Wśród europejskich pracodawców wynosi tego typu praktyki widocznej są w mniej więcej 1/3 organizacji.

Neuroróżnorodność to nie defekt, inność sposób myślenia. Tak jak różne style uczenia się, mówienia czy rozwiązywania problemów.

Gdy firmy to zrozumieją i dostosują miejsce pracy (np. elastyczne godziny, ciche biura, jasna komunikacja), zyskują lojalnych, zdolnych i kreatywnych pracowników.

Jak wzmacniać neuroróżnorodność w naszych organizacjach? Ciekawie piszą o tym eksperci Top Employers Intitute, którzy przeanalizowali dobre praktyki pracodawców certyfikowanych tytułem „Top Employer” na całym świecie, a całość opublikowali w raporcie „Neuroinclusive by design. Creating a thriving team environment for all” (już wkrótce będzie on dostępny dla szerszej publiczności, jeśli chcesz go otrzymać, zapisz się na listę oczekujących>>) Jakie wnioski przyniosła ta analiza?

Wykorzystaj unikalne talenty – nie ograniczaj się do opisu stanowiska

„Wnoszę wartość, łącząc szczegóły i szerszy obraz – widzę, jak wszystko się ze sobą łączy”

– powiedział jeden z uczestników badania Top Employers Institute. Neuroatypowi pracownicy często wychodzą poza swoje role, angażując się w projekty międzydziałowe i proponując innowacyjne rozwiązania. Często łączą perspektywy, których inni nie widzą – właśnie ta umiejętność sprawia, że są tak cenieni w środowiskach o dużym stopniu złożoności. Jednocześnie badani podkreślali, że szybko tracą zaangażowanie, jeśli ich praca nie daje im intelektualnych wyzwań. Nuda i stagnacja prowadzą do frustracji, a w konsekwencji – do wypalenia. Zdarza się, że osoby neuroatypowe pracują szybciej niż ich koledzy, co czasem bywa błędnie odbierane jako „wybijanie się” lub brak zespołowości. Wnioski z raportu są jasne: zamiast oczekiwać, że neuroatypowi dopasują się do systemu, lepiej dostosować system do ich potencjału.

Co może zrobić HR?

• Tworzyć profile kompetencji – uwzględniające talenty, predyspozycje poznawcze i styl pracy. Takie profile można tworzyć przy użyciu narzędzi do mapowania umiejętności lub platform typu talent marketplace.

• Projektować elastyczne stanowiska – w których obowiązki nie są „zamknięte”, ale pozwalają pracownikowi działać zgodnie ze swoimi mocnymi stronami.

• Zachęcać do rotacji i działań międzydziałowych – co zwiększa zaangażowanie i pozwala pracownikom działać w zgodzie z ich naturalną potrzebą eksploracji.

• Rozwijać programy mentoringowe i sponsoringowe – dostępne dla wszystkich, nie tylko dla osób neuroatypowych. Dzięki temu neuroatypowi mogą rozwijać się bez konieczności ujawniania diagnozy.

Jasne zasady współpracy > jedna sztywna struktura

Różnice w sposobach pracy pomiędzy pracownikami neurotypowymi, a neuroatypowymi często prowadzą do napięć wewnątrz organizacji. Kluczem nie jest stworzenie jednego, uniwersalnego, narzuconego z góry modelu wspólpracy wewnątrz organizacji (to niemożliwe), ale wspólne wsłuchanie się w potrzeby obu stron i ustalenie ogólnych zasad współpracy i rozwiązań, które zaspokoją oczekiwania jednych i drugich.

Najczęstsze potrzeby neuroatypowych pracowników:

• jasna struktura i przewidywalność (np. spotkania z agendą),

• wybór formy komunikacji (często preferują asynchroniczną, np. Slack),

• możliwość pracy w ciszy lub z ograniczonymi bodźcami,

• unikanie niepotrzebnych spotkań i nadmiaru interakcji.

Zwróć uwagę, że potrzeby zgłaszane przez osoby neuroatypowe, to często również wyzwania pracowników neurotypowych. Problem leży w tym, że ci drudzy mają większą łatwość w dostosowaniu się do narzucanych z góry schematów.

Co w tym obszarze może zrobić HR?

• Zachęcać zespoły do wspólnego projektowania sposobów pracy (komunikacja, spotkania, feedback) i wychodzenia z utartych schematów.

• Umożliwiać pracę asynchroniczną i zapewniać odpowiednie narzędzia. Moja polecajka w tym obszarze to narzędzie Loom. Absolutny game changer, jeśli chodzi o pracę asynchroniczną! Dzięki niemu połowa moich spotkań stała się zbędna, a te, które się ostały są krótsze.

• Promować małe spotkania i rozmowy 1:1 zamiast dużych burz mózgów.

Empatia i zaufanie to fundament efektywnego zespołu

Wielu neuroatypowych pracowników maskuje swoje zachowania, by dopasować się do otoczenia.  Czym jest maskowanie? To  trochę jak granie w rolę w teatrze – tylko że codziennie i przez cały dzień. Wyobraź sobie, że ktoś pracuje w biurze, gdzie wszyscy zachowują się w określony sposób – np. patrzą sobie w oczy, żartują w windzie, siedzą spokojnie na długich spotkaniach i zawsze mówią „jak się masz?” rano. Osoba neuroatypowa (np. z autyzmem albo ADHD) może mieć zupełnie inny styl bycia:

• unika kontaktu wzrokowego (co często interprentowane jest jako brak zaangażowania)
• woli mówić konkretnie i bez „small talku” (oceniane jako nieuprzejmość)
• rusza się podczas pracy albo ma trudność ze skupieniem się na długim spotkaniu (odbierane jako brak uważności, zainteresowania czy olewactwo w pracy)

No i właśnie dlatego, żeby nie być ocenianą jako „dziwna” czy „nieuprzejma” osoby neuroróżnorodna próbuje się dopasować. Udaje, że czuje się dobrze w rozmowie, zmusza się do patrzenia w oczy, uśmiecha się na siłę albo siedzi nieruchomo na spotkaniach, choć ją to męczy. Pokazuje to film Adeli Wąsiewicz, która na swoich kanałach @Lotwkosmos edukuje o neuroróżnorodności.

Eksperci, badacze, lekarze psychiatrzy oraz główni zaintereowani – osoby neuroatypowe są zgodni: maskowanie prowadzi do stresu, wypalenia i spadku efektywności. Dlatego trzeci, być może najważniejszy element budowania neuroinkluzywności to empatia – nie tylko w rozumieniu emocjonalnym, ale jako codzienna praktyka zawodowa.

Wielu neuroatypowych pracowników, z którymi rozmawiali eksperci Top Employers Institute mówiło o presji „maskowania się” – ukrywania swoich naturalnych zachowań, np. unikania kontaktu wzrokowego, potrzeby ciszy, bezpośredniego stylu mówienia. Zamiast wspierać ich indywidualność, środowisko często wymusza dostosowanie się do norm neurotypowych. To prowadzi do napięcia i wypalenia. Rozwiązanie? Edukacja, zaufanie i kultura domyślnie zakładająca dobre intencje.

Co może zrobić HR?

• Organizować szkolenia z empatii i neuroświadomości – dla całych zespołów, nie tylko liderów. Ciekawym przykładem takiego działania jest pokój sensoryczny, który wspólnie z Idą Tyminą, autystyczną i ADHD-ową samorzeczniką stworzył zespół Nationale Nederlanden. Dzięki tej inicjatywie pracownicy NN mogły doświadczyć pracy w warunkach sensorycznego przeciążenia – takiego, jakie nierzadko jest udziałem osób autystycznych i ADHD-owych, a później o swoich wrażeniach porozmawiać z gościnią.

• Wprowadzać elastyczne praktyki dostępne dla wszystkich – tak, by osoby neuroatypowe nie musiały ujawniać diagnozy, by pracować komfortowo.

• Tworzyć ERG (Employee Resource Groups) – które zrzeszają zarówno osoby neuroatypowe, jak i sojuszników. Przykład? Tata Consultancy Services prowadzi dwie grupy:

  • NeuroWonder – to grupa, która tworzy bezpieczną przestrzeń dla pracowników neuroróżnorodnych i ich sprzymierzeńców (allies). Celem jest budowanie poczucia wartości i przynależności – tak, aby nikt nie musiał się ukrywać ani „maskować”. Daje to członkom możliwość dzielenia się doświadczeniami i tworzenia relacji w atmosferze zrozumienia.

  • PACT – to sieć dla rodziców, opiekunów i przyjaciół osób z neuroróżnorodnością lub niepełnosprawnościami. PACT umożliwia im dzielenie się wiedzą, wspieranie się nawzajem oraz wspólne poszukiwanie rozwiązań i zasobów – zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym.

• Zapewniać bezpieczne kanały komunikacji – np. rozmowy z menedżerem, anonimowe ankiety – które umożliwiają zgłaszanie potrzeb bez obaw o ocenę.

Co dalej?

Bycie „neuroinkluzywnym z założenia” to nie doraźne udogodnienia, ale systemowa zmiana sposobu myślenia o pracy, ludziach i potencjale zespołów. To środowisko, które z definicji uwzględnia różne style działania, komunikacji i podejmowania decyzji. Co najważniejsze – praktyki wspierające neuroatypowych zazwyczaj wspierają wszystkich. Zespoły, które są różnorodne poznawczo, lepiej rozwiązują problemy, szybciej się uczą i wprowadzają innowacje. W czasach zmian i niepewności to właśnie one są najlepiej przygotowane na przyszłość.

Dlatego HR ma dziś nie tylko szansę, ale wręcz obowiązek, by być liderem tej zmiany. Neuroinkluzywność to nie „dodatek do różnorodności” – to fundament nowoczesnego zarządzania talentami. Jeśli chcesz poznać więcej rozwiązań wspierających budowę neuroróżnorodnych miejsc pracy skorzystaj z rozwiązania HREdge od Top Employers Institute. To platforma umożliwiająca zdobywanie wiedzy, porównywanie wyników, dostęp do dobrych praktyl i wdrażanie realnych, trwałych zmian w dążeniu do tworzenia bardziej inkluzywnego miejsca pracy.

Miłego dnia!

Maja

PS. Partnerem tekstu jest Top Employers Institute